管理者開始意識到創(chuàng)新型員工的價值——他們的價值是普通員工的5至300倍。如果公司內(nèi)部創(chuàng)新人才不足，主要手段之一就是招人。當然，你可以成功招聘到創(chuàng)新人才，但是問題在于如何持續(xù)留住這些一直被其他公司“惦記”的人。
    
遺憾的是，所有留人措施中，最多只能對一般員工產(chǎn)生影響，對保留創(chuàng)新人才毫無用處，因為他們的需求與一般員工不同。企業(yè)想要留住創(chuàng)新人才，應(yīng)當根據(jù)他們的具體情況制定一組大膽、激進、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的留人措施，提供給各級管理者。

先解決一個問題

對創(chuàng)新型員工需要特別留意嗎？
    
如果在創(chuàng)新人才身上使用常規(guī)的留人措施，別指望會成功。因此，如果你正打算針對創(chuàng)新人才設(shè)計留人措施或開發(fā)留人工具，應(yīng)當確保其具備以下特點：
    
以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) 有調(diào)查顯示，95%　的留人措施都是基于情緒和臆測而制定的。由于創(chuàng)新人才的價值高，留人失敗的代價是你無法承擔的。所以，高明的留人手段是：使用數(shù)據(jù)和營銷調(diào)研技巧找出什么樣的措施對創(chuàng)新人才有效，以及為什么對他們有效。
    
優(yōu)先考慮創(chuàng)新人才 創(chuàng)新人才對企業(yè)發(fā)展影響很大，因此，要么優(yōu)先考慮企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新人才，要么為其他員工制定另外的留人項目。
    
因人而異 在公司內(nèi)部實施無差別的留人措施不會有太大的作用，因為導致員工離職的原因各不相同。所以，如果你希望留住創(chuàng)新人才，就需要制定“因人而異”的個性化留人方案。
    
找出離職可能性最高的人 盡管你已經(jīng)優(yōu)先考慮創(chuàng)新人才，但在開展留人工作時，還應(yīng)當找出其中離職可能性最大的人，并重點關(guān)注他們。
    
制定多種留人方案 創(chuàng)新人才的直接上司最了解留人工作的目標，而且一旦創(chuàng)新人才離職，他們面臨的麻煩最大。因此，應(yīng)當由管理者“負責”這個留人流程。相反，應(yīng)當避免讓HR　來負責留人項目，他們主要負責開發(fā)留人工具，讓管理者從中選擇運用對其團隊影響最大的工具或“杠桿”。

以下是一些已經(jīng)被證實對創(chuàng)新人才有效的留人工具——

留人方案“量體裁衣”
    
管理者應(yīng)當與HR合作，為每個創(chuàng)新人才整理出一套個性化的留人方案。該方案首先應(yīng)找出可能導致創(chuàng)新人才考慮離職的潛在因素。然后，管理者應(yīng)開發(fā)最大限度解決此類問題的合理工具。HR應(yīng)當將方案模板和示例分發(fā)給管理者，以降低其工作難度。

讓他們覺得工作很棒
    
一般來說，最能激勵創(chuàng)新人才的因素是“從事一生中最棒的工作”。最理想的做法就是保證管理者與要挽留的目標人員每年交談一次，按照這種標準弄清楚創(chuàng)新人才的興趣領(lǐng)域、夢寐以求的工作任務(wù)和項目是什么樣的。此外，還需要每季度進行一次跟蹤談話，以確保創(chuàng)新人才不斷從事他們認為最棒的工作。

制定“對我的最佳管理”檔案
    
即使是杰出的管理者也需要了解最有效或最優(yōu)化的方法，與創(chuàng)新人才進行相關(guān)的溝通、激勵、授權(quán)、決策，調(diào)動其工作積極性，對其進行獎勵并給予反饋。最有效的做法是與創(chuàng)新人才合作建立一份檔案，內(nèi)容涵蓋能夠最有效地管理此員工的方法。

擬定一份刺激性列表
    
除了擁有稱職的管理者、得到最優(yōu)化的管理和從事一生中最棒的工作之外，還有其他一些工作因素能讓創(chuàng)新人才感到振奮或沮喪。每年應(yīng)至少使用一次訪問或調(diào)研的方式，確定員工希望加強的積極因素。
    
此外，對于與工作相關(guān)且讓創(chuàng)新人員感到乏味、沮喪、緊張或被他們認為是浪費時間的消極因素，你也應(yīng)當找出并嘗試盡量減少。典型的消極因素包括會議、書面文件、連續(xù)出差、團隊成員令人生厭以及行政工作。

增加他們創(chuàng)新的機會
    
如果進行創(chuàng)新和冒險的機會減少，創(chuàng)新人才就會覺得積極性受挫。這意味著你必須主動給他們提供機會?？梢試L試給他們每周一天 (　例如，20%的時間)或每月一天自由活動時間，讓他們從事自己喜歡的項目，擴大其創(chuàng)新自由度。
    
此外，創(chuàng)新人才渴望更充分地掌控分配給他們的項目，包括工作時間、工作方式和工作地點。大多數(shù)情況下，他們希望跟自己合作的都是最優(yōu)秀的同事，所以不妨按照他們的建議組建團隊。創(chuàng)新人才常?！安话闯＠沓雠啤?，所以你應(yīng)當盡一切努力減少可能會打擊創(chuàng)新人才積極性的限制、控制或妨礙因素。

問問新招募來的創(chuàng)新人才
    
如果你希望創(chuàng)新人才立刻就能成為一員猛將，那就在給他做入職引導時做個調(diào)查：“你覺得具體有哪些事能提高你的積極性？”與此同時，你也可以問：“你希望接受什么樣的挑戰(zhàn)？你的學習/成長目標是什么？你的晉升目標是什么？你希望在兩年之后達到什么職位？什么會打擊你的積極性？你的前兩次離職是出于什么原因？”管理者應(yīng)當制定方案，確保創(chuàng)新人才實現(xiàn)其挑戰(zhàn)、學習或組織晉升的目標，盡量避免讓他們的積極性受到打擊。

定期要求他們留任
    
在挽留創(chuàng)新人才的工具中，不需要成本且最強力的工具就是定期提醒他們在組織中的重要地位，然后直接對他們說：“請留下來?！睂τ谀切┫硎堋氨恍枰小钡膭?chuàng)新人才來說，這種方法簡單，且非常有效。
    
作為補充，你可以跟他們解釋說，當他們的積極性受挫時，“沒有權(quán)利閉口不談”。創(chuàng)新人才的管理者應(yīng)試圖讓他們同意在考慮離職前就“提醒上司”，讓管理層有足夠的時間試著解決問題。

向他們展示其工作的影響
    
對大多數(shù)創(chuàng)新人才來說，激勵他們的主要因素有二，一是從事一生中最棒的職業(yè)，二是看得到自己的工作對該領(lǐng)域和整個世界的影響。后者意味著你應(yīng)當轉(zhuǎn)換思路，向每一個創(chuàng)新人才展示其工作的影響力。你可以只用向他們展示其工作“對下游環(huán)節(jié)的影響力”以及對公司、其職業(yè)和整個世界重要性，或者讓他們跟供應(yīng)商和客戶進行互動，幫他們意識到其工作在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的重要性。

延長新員工入職引導時間
    
新入職的創(chuàng)新人才與普通員工是不同的。他們需要管理者為之量身定做后繼的入職引導流程，這種流程更適合創(chuàng)新人才的獨特需求。遺憾的是，有研究結(jié)果顯示，超過50%的新員工后悔接受了其職位，大多數(shù)新員工在最初的兩個月內(nèi)就決定了是否要留下來。因此，在你開展工作的過程中，應(yīng)該假設(shè)該招聘主管可能無意識地給出過多承諾或過度美化公司環(huán)境來籠絡(luò)人才。
    
為了避免誤解或夸下海口，管理者應(yīng)將新招聘或新調(diào)職的創(chuàng)新人才的入職引導期延長到最高三個月，這往往是種明智的做法。管理者可以用多出來的時間發(fā)現(xiàn)問題，彌補任何可能會讓新加入的創(chuàng)新人才后悔加入公司的地方。 約翰·薩利文
    
如果你的企業(yè)真的很有干勁，一個創(chuàng)新人才都不想流失，那么還有一些激進的備用手段供你一試。
    
●考慮向他們提供“夢寐以求的崗位職責書”，讓他們在一定范圍內(nèi)重新設(shè)計其當前崗位或在公司內(nèi)部的下一個崗位。
    
●你也可以給他們提供一筆“項目成功完成獎金”，或是一份書面的長期合同要求他們在成功完成項目之前繼續(xù)為公司工作。
    
●培養(yǎng)并鞏固他們與同事間的關(guān)系，并且圍繞家庭成員建立支持制度。這兩個辦法雙管齊下，就能鼓勵創(chuàng)新人才留在公司，或者在發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新人才有離職意向時給你提個醒。此外，還能教育創(chuàng)新人才團隊中的其他成員，讓他們知道自己可以在以下兩個方面發(fā)揮重要作用：一是幫助留住重要員工；二是幫助發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新人才出現(xiàn)離職意向的時間和原因。
    
●許多創(chuàng)新人才并不想擔任領(lǐng)導，但一旦他們希望嘗試，應(yīng)讓他們有機會選擇成為領(lǐng)導。許多人希望擔任管理職位只是為了增加收入，所以要確保提供備用手段（例如指派他們擔任研究員或首席科學家），讓他們既能增加收入，又不為管理職責所累。

來源：互聯(lián)網(wǎng)